← Ко всему курсу

Работа с клиентом

Урок 3 · Блок «Работа с клиентом» · с Профессором Векселем

О чём этот урок и зачем

Разберёмся, кто в компании клиента реально решает, кто просто держит в руках базу постоянных клиентов, и почему нельзя тратить одинаковое внимание на всех. Плюс — как разговор с клиентом доводить до оплаты, а не оставлять «висеть».

Мирон · РОП
Ты две недели ведёшь сделку с директором клиента, а она не двигается. Ты говорил с их главным инженером?
Елисей · стажёр
А зачем? Директор же главный, он и решает. Пойду спрошу профессора Векселя, вдруг я что-то упускаю.
Елисей · стажёр
Профессор, Мирон спросил, говорил ли я с главным инженером клиента. А я вообще не понимаю, при чём тут он — решает же директор.
Профессор Вексель
Директор у нас — : он ставит подпись. А инженер — — сам ничего не подписывает, но директор без его кивка и слова не скажет. Забыли про инженера — вот сделка и стоит, как машина без ключа.
ЛВР
советует
Влияет на решение, но подпись не его — часто главный инженер или технолог клиента.
ЛПР
подписывает
Держит бюджет и ставит финальную подпись — часто директор или снабженец с полномочиями.

Ошибка новичка — говорить только с ЛПР и не замечать ЛВР. Директор может быть готов купить, но если его главный инженер шепнёт «не советую» — сделка встанет. Опытный менеджер убеждает обоих, не только того, кто ставит подпись.

Скрипт
Не текст, который зачитывают слово в слово, а структура разговора: что спросить сначала, что уточнить дальше, как реагировать на типовые ответы клиента. Хороший скрипт для нас обычно держит такой порядок:

Менеджер, который держит эту структуру в голове, не теряется, даже если разговор пошёл не по плану — потому что план это не текст наизусть, а порядок задач разговора.

Возражение
Не отказ, а сигнал: клиенту чего-то не хватает, чтобы решиться. Обычно это одно из трёх: не хватает информации, не хватает доверия к продавцу/бренду, не хватает аргумента, чтобы обосновать решение перед своим начальством.
«Дорого»
Чаще всего значит «не вижу разницы с более дешёвым вариантом» — нужно показать, за что именно платит клиент (ресурс, надёжность, сервис), а не сразу снижать цену.
«Уже есть поставщик»
Не значит «нет», значит «пока не вижу причины менять». Нужен конкретный повод для сравнения — не «мы лучше», а измеримое отличие.
«Подумаю»
Обычно скрывает более конкретное сомнение, которое клиент не озвучил. Задача — вежливо выяснить, что именно нужно обдумать, а не оставить сделку висеть в воздухе.

У каждого типового возражения — свой заготовленный алгоритм ответа, который менеджер знает заранее, а не придумывает на ходу под давлением разговора.

АВС-анализ
Деление клиентской базы на группы по ценности. Не все клиенты одинаково важны, а у нас в B2B, где продаём промышленные комплектующие, это особенно заметно: обычно небольшая часть клиентов — постоянные заводы и производства с регулярными повторными заказами — даёт основную часть выручки, а остальные заказывают редко и по мелочи.

Зачем это РОПу: если менеджер тратит одинаковое время на крупный завод, который заказывает раз в квартал на миллионы, и на разового покупателя одной прокладки — компания теряет деньги дважды. Пропущенный повторный заказ у крупного клиента (никто не напомнил вовремя — а цикл сделки у нас длинный, см. урок 2) обходится в разы дороже, чем потерянный разовый мелкий клиент. АВС-анализ — это способ сознательно распределить внимание команды по деньгам, а не по количеству обращений.

Делим базу по тому же принципу «часть от целого» — считаем долю выручки, которую даёт каждый клиент:

Выручка клиента
Выручка всей базы
× 100 = Доля клиента

Условно: доля от 15% — группа A (внимание в первую очередь), от 5% — группа B, меньше — группа C.

Три простых приёма, которые увеличивают либо сам чек сделки, либо шанс, что сделка вообще закроется.

Up-sale
Клиент спрашивает про базовый насос — менеджер предлагает версию с более износостойким уплотнением, которая прослужит дольше. Это не «впаривание», а честное предложение варианта получше, раз он есть.
Cross-sale
Клиент берёт насос — менеджер предлагает заодно комплект уплотнений к нему на замену, чтобы клиенту не заказывать это отдельно через месяц.
Дожим
Клиент на словах согласился, но оплата не приходит уже неделю. Дожим — это не «звонить и раздражать», а конкретный следующий шаг: уточнить, что мешает, и довести до счёта и оплаты.

Все три работают на разные вещи: up-sale и cross-sale поднимают средний чек (урок 1), дожим не даёт сделке зависнуть между «да» и реальными деньгами на счету.

Кейс

Выбери правильное управленческое решение.

У менеджера в работе два клиента: один даёт 1% выручки базы, второй — 22%. Крупный клиент почти готов подписать, но менеджер две недели откладывает звонок ему, потому что «текучка с мелкими» отнимает всё время.