Урок 4 · Блок «Метрики менеджера» · с Профессором Векселем
О чём этот урок и зачем
Разберёмся, как правильно усреднять показатели по нескольким менеджерам — тут есть капкан, в который попадает почти каждый новичок. Плюс — чем метрика активности отличается от метрики качества, и какая метрика реально принадлежит конкретному менеджеру, а не всей воронке.
Мирон · РОП
У Серафимы конверсия 20%, у тебя 40%. Средняя конверсия отдела — сколько?
Елисей · стажёр
20 плюс 40, пополам — 30%! Хотя постой, у Серафимы сделок в разы больше... пойду спрошу профессора.
Елисей · стажёр
Профессор, у Серафимы конверсия 20% на 95 сделках, у меня 40% на 5. Мирон спросил среднюю по отделу — я сказал 30%, но что-то мне не по себе от этого ответа.
Профессор Вексель
Правильно не по себе — арифметика вас не обманывает, обманывает способ считать. У Серафимы в 19 раз больше сделок, и её результат должен весить в среднем больше, а не как один голос против одного. Это называется , и реальная цифра — около 22%, а не парадные 30%.
Когда у менеджеров разное число сделок, простое среднее процентов искажает картину.
Средневзвешенное — это не «поделить два процента пополам», а посчитать так, как будто оба менеджера — один человек с одним общим списком сделок. Берём каждого менеджера, умножаем его сделки на его конверсию, складываем это по обоим — получаем как бы «общее число удачных сделок». Потом делим на общее число сделок обоих вместе. Так у менеджера с 95 сделками результат весит в 19 раз больше, чем у менеджера с 5 сделками — и это честно, ведь он реально сделал в 19 раз больше.
Сделки × конверсия, сложить по всем
Все сделки, сложить по всем
=Средневзвешенное
Средневзвешенное: (95×20 + 5×40) ÷ 100 = 21% — ближе к реальности, потому что учитывает объём каждого менеджера.
KPI
Ключевой показатель эффективности — метрика, которую компания выбрала главным ориентиром для конкретной роли и обычно привязала к премии. У менеджера по продажам KPI чаще всего — выполнение личного плана: не выполнил план — не получил бонус. У РОПа KPI шире — показатели всей команды сразу (план отдела, конверсия, текучка). Смысл не в самом слове, а в том, что все понимают: именно эта цифра решает, будет премия или нет — а не общее ощущение «вроде неплохо поработали».
Активность
Сколько действий сделано: 40 звонков за день, 5 встреч за неделю. Легко посчитать — но число звонков ничего не говорит о том, что менеджер там вообще говорил.
Качество
Насколько правильно проведён разговор: задал ли нужные вопросы, не забыл ли про ЛВР (урок 3), довёл ли до следующего шага. Проверяется, только если кто-то реально слушает звонки.
Это две разные метрики, и путать их — частая управленческая ошибка.
Менеджер с 40 звонками в день и небрежным разговором может продавать меньше, чем менеджер с 15 звонками, но по делу. Если РОП хвалит только за количество звонков — команда быстро научится звонить много и плохо, лишь бы отчитаться цифрой.
Конверсия из встречи в оплату
В отличие от общей конверсии воронки (урок 2), которая показывает, как работает весь отдел, эта метрика — про одного конкретного человека на последнем шаге: сколько из ЕГО встреч закончились оплатой. Если у одного менеджера из 10 встреч купили 2, а у другого из 10 встреч купили 6 — при одинаковом количестве лидов это явно говорит о разнице в умении вести переговоры, а не о везении с клиентами.
Кейс
Выбери правильное управленческое решение.
РОП хочет депремировать менеджера с более низкой конверсией за квартал, не разбираясь в деталях. Что сначала стоит сделать?
Понимаешь разницу между активностью и качеством работы менеджера
Умеешь считать средневзвешенное вместо ошибочного «среднего по головам»
Различаешь общую конверсию воронки и личную конверсию менеджера