Урок 7 · Блок «Управление командой» · с Профессором Векселем
О чём этот урок и зачем
Разберёмся, почему одних только денег не хватает, чтобы удержать команду, как правильно посчитать текучку — точно так же, как отток клиентов из урока 5 — и почему ритм управления важнее разовых мероприятий.
Мирон · РОП
За год из отдела ушло 6 из 10 менеджеров. Я всем поднял зарплату вдвое — теперь порядок?
Елисей · стажёр
Наверное? Больше денег — все довольны... хотя не уверен. Спрошу профессора.
Елисей · стажёр
Профессор, из отдела за год ушло 6 из 10 человек. Мирон поднял зарплату всем вдвое. Этого хватит?
Профессор Вексель
Зарплата — это как зонтик в дождь: спасает, пока льёт, а как только дождь становится образом жизни — нужна крыша. Если полгода человека никто не хвалил и не разбирал с ним звонки, вдвое большая зарплата даёт вам месяц-другой отсрочки, не больше. Это называется , и деньги в ней — далеко не главный подозреваемый.
Люди остаются в компании не только ради денег — и это не красивые слова, а то, что реально видно по текучке.
Материальная
Всё, что про деньги: оклад, бонус за выполнение плана, премия за KPI, денежный приз в конкурсе между менеджерами.
Нематериальная
Всё остальное: похвала на планёрке при всех, звание «лучший менеджер месяца», возможность расти в РОПы, нормальная атмосфера, когда не боятся признаться в ошибке.
Одна материальная мотивация без нематериальной работает как обезболивающее без лечения: подняли зарплату — сняли симптом на месяц-два, но если человека при этом никто не хвалит и не развивает, он всё равно рано или поздно уйдёт туда, где почувствует, что его ценят, а не только платят.
Текучка команды
Доля сотрудников, ушедших за период. Каждый уволившийся менеджер — это не просто вакансия: это заново потраченное время на найм, плюс месяцы, пока новый человек выйдет на план (урок про адаптацию — ниже). Высокая текучка незаметно съедает результат отдела, даже если каждый отдельный менеджер вроде бы неплохо работал, пока был. Считается точно так же, как отток клиентов (урок 5):
Ушедшие сотрудники
Было на начало периода
× 100=Текучка
Пока новичок не вышел на план, компания платит ему зарплату, но полноценной отдачи не получает — поэтому важно не просто ждать, а управлять этим временем.
Адаптация
За сколько новый менеджер начинает стабильно закрывать план. Если у остальных это 6-8 недель, а у него 4 месяца и он всё ещё далёк от цифр — дело чаще не в его способностях, а в том, что с ним никто не разбирал звонки.
Ритм управления
Планёрки, летучки, разборы 1:1 — это периодичность, а не разовое мероприятие. РОП, который проводит коучинг от случая к случаю, получает результат от случая к случаю: без регулярной обратной связи адаптация растягивается на месяцы.
Кейс
Выбери правильное управленческое решение.
РОП объявил конкурс месяца с крупным денежным призом для одного лучшего менеджера. Топ-1 доволен, но остальные 8 человек продолжают работать вяло, а через месяц двое подают заявление на увольнение.
Различаешь материальную и нематериальную мотивацию
Умеешь посчитать текучку так же, как отток клиентов из урока 5
Понимаешь, почему ритм управления важнее разовых мероприятий